母嬰行業(yè)電商紅孩子：最有價值的是渠道

作者：www.kbinews.cn 編輯：中國廚房設(shè)備網(wǎng) 來源：互聯(lián)網(wǎng)

【中國廚房設(shè)備網(wǎng)】紅孩子是2004年創(chuàng)建的一家母嬰用品在線銷售公司，共有1600名員工，從配送、付款、發(fā)貨都一手包辦。而負責物流配送的員工，每月工資平均在2500元左右，在這個行業(yè)，這種做法并不常見。

以當當網(wǎng)為例的B2C模式，一般會把以上環(huán)節(jié)外包出去。但是紅孩子卻反其道而行，把這些業(yè)務(wù)統(tǒng)統(tǒng)攬下。這一人海戰(zhàn)術(shù)迅速擴充著紅孩子的團隊，已經(jīng)開了16家分公司的紅孩子，仍保持著繼續(xù)擴軍的勢頭。

隨著團隊一起擴張的是紅孩子的銷售額。2005年，其銷售額約為5千萬元的，2006年是2個億，而2007年則預(yù)期在6個億左右。并且，這個踩著風火輪的紅孩子聲稱自己從來都沒出現(xiàn)過虧損。

最后一米效應(yīng)

紅孩子受到關(guān)注，更多是因為其鼠標+印刷紙賣母嬰用品的模式。

網(wǎng)絡(luò)直銷與目錄直投相結(jié)合，這在很多人看來屬于輕資產(chǎn)模式，但是紅孩子偏要用傳統(tǒng)的方式，到各地開分公司，每開一個點就租一個大倉庫，連物流都是自己做。

11月底，紅孩子已在廣州開設(shè)分公司，深圳、桂林、東莞、佛山等地將在明年相繼設(shè)點。在北方市場精耕細作三年之后，紅孩子開始進入南方市場。

如今，其在全國的16個分公司都設(shè)有中心倉庫和配送站點。庫房總面積達到30000平方米，全國配送人員達到450名，全國日處理訂單能力達到15000單。

這并不是一家典型意義的網(wǎng)絡(luò)公司。在CEO徐沛欣看來，分公司的規(guī)模和倉儲物流能力為紅孩子在上游爭取到不少話語權(quán)。

誰都知道物流是最難的一個事，開始我們沒有想做物流。但現(xiàn)在我們公司將近有三分之一的人是做這個的，因為客戶的第一個要求就是快速到達。

讓徐沛欣印象深刻的一個例子是，有一家一直不愿意給我們供貨的世界500強企業(yè)，后來還專門為了紅孩子成立了三個部門。他認為這是良性的互動，很多公司見紅孩子發(fā)展起來后，紛紛同意或者加大了給紅孩子的供貨。

供應(yīng)商給紅孩子供貨的模式是:商品由供應(yīng)商總部發(fā)至紅孩子各分公司的倉庫，之后由紅孩子自有的物流體系根據(jù)顧客的訂單，進行配貨和運送，并且負責收款。在很多B2C公司承諾3-7天送達的時候，紅孩子的24小時，甚至短至6小時就能送到的標準，讓其一開始便具備了競爭力。

徐沛欣稱，現(xiàn)在已有很多家供應(yīng)商成立了新渠道事業(yè)部，專門為紅孩子服務(wù)。而其上游的6000多家供應(yīng)商中，有近四成與紅孩子進行了系統(tǒng)的對接。紅孩子向這些供應(yīng)商開放了市場數(shù)據(jù)，如市場占有率、用戶分析等，為供應(yīng)商進行供貨決策提供支持。

紅孩子是北極光創(chuàng)投進入中國時最早期的投資案例。負責該項目的王穎認為，從采購到配送上，紅孩子的內(nèi)部控制做得很好。現(xiàn)在很多B2B網(wǎng)站做得很好，但B2C則做得不怎么樣。王穎說，關(guān)鍵是最后一米的功夫不到位。在她看來，公司的品牌效應(yīng)，往往在那一刻被放大，紅孩子自己做配送，保證了服務(wù)的質(zhì)量。

對于網(wǎng)上零售商而言，配送是關(guān)系到客戶體驗的重要環(huán)節(jié)。NEA創(chuàng)投中國首席代表蔣曉冬說:送貨其實是個二次銷售的過程，高效的物流體系會促進銷售效果。NEA也是紅孩子的早期投資方。

曾經(jīng)，貨物一出庫房，公司就無法做到及時地跟蹤，是B2C企業(yè)普遍的尷尬之處。能夠看到商品現(xiàn)在所處的位置和狀態(tài)，是顧客對配送最常見的要求，卓越網(wǎng)運營副總裁黃偉強曾表示，但由于配送商信息管理的問題，他們的配送系統(tǒng)無法與我們的系統(tǒng)及時地連接。如今，卓越網(wǎng)也開始實行自行配送。

徐沛欣也認為，要保證紅孩子的服務(wù)，就只能一攬子全包。奶粉紙尿布太嬌氣了，容易怕壞?；瘖y品也是，如果是外包，出去以后真的換成假的，到客戶那里就說不清楚。

如今，每天都有6萬多個產(chǎn)品從紅孩子的庫房發(fā)出，送達率達到95%，重復購買率達到80%。這都是親力親為的結(jié)果，我們把每個環(huán)節(jié)都做到了細處。

理順高速公路

徐沛欣曾表示，現(xiàn)在北京60%的母嬰產(chǎn)品都是通過我們賣出去的，我們的日交易額在200萬元左右。

整個垂直鏈條都由自己來把控，這是紅孩子成功的原因之一。我們覺得紅孩子在經(jīng)營成本的控制上具有自己的優(yōu)勢。王穎表示很欣賞這種運營方式。

對于網(wǎng)絡(luò)直銷來說，一大瓶頸是配送成本過高。紅孩子廣州分公司總經(jīng)理張宏偉舉例說:如果是外包，每一個產(chǎn)品都有8-10元的送貨成本。但紅孩子能做到4.52元，也就是說在一個產(chǎn)品配送中我們省了5塊錢。在銷售的每一個環(huán)節(jié)我們都可以省一些錢，這樣會給我們提供更多的盈利機會。

如今，紅孩子的物流人員除了送貨外，還要進行發(fā)放產(chǎn)品目錄和信息調(diào)查。徐沛欣說，這些工作幫助紅孩子準確把握用戶需求，以及擴大用戶群，而總的成本并不會增加。2007年，紅孩子向會員免費發(fā)放的產(chǎn)品目錄，已經(jīng)達到1000萬冊以上，極大帶動了銷售。

紅孩子最有價值的就是它的渠道。這條渠道建好了，上面可以走不同的商品，就好比高速公路上可以跑各種不同的車。對于未來，徐沛欣繼續(xù)高唱他的家庭購物高速公路論。

如今，跑在這條高速公路上的車，已經(jīng)由最初的母嬰用品發(fā)展為化妝、健康、禮品、家居等五條產(chǎn)品線。而這些產(chǎn)品基本上是在原來的母嬰客戶群基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，因為媽媽是家庭購物的決策者。

剛加入紅孩子團隊時，徐沛欣還沒學會發(fā)E-mail，但他已經(jīng)清楚地知道互聯(lián)網(wǎng)對于零售的意義。他當初給風險投資商勾畫的藍圖是，紅孩子在搭建一條家庭購物高速公路，而我們現(xiàn)在做的事情，是為了保證這條高速公路跑得順暢。

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