格蘭仕的整合營銷之路

格蘭仕集團(tuán)的“十二五計劃”顯示了其冠軍的決心，其大戰(zhàn)略目標(biāo)為到“十二五”期末，爭取進(jìn)入中國綜合性白電前三強(qiáng);力求到“十二五”期末集團(tuán)全球年銷售收入實現(xiàn)1000億元，年均復(fù)合增長率保持30%以上，各產(chǎn)業(yè)利潤水平不低于細(xì)分行業(yè)前三名的平均水平。

將集團(tuán)未來5年的目標(biāo)從400億元提升到千億元的水平，格蘭仕讓大家看到了其走向白電前三強(qiáng)的決心。千億元的目標(biāo)或許不僅僅是一個銷售數(shù)字更是格蘭仕成為行業(yè)大佬的信心。家電市場寡頭競爭格局正在形成，歐、美、日、韓的家電企業(yè)已經(jīng)完成洗牌，剩下了幾個巨頭企業(yè) 。在資本力量的推動下，中國未來也會有這樣一個大洗牌的過程。經(jīng)過市場的淘汰，只有實力雄厚的企業(yè)才能生存。在這個競爭激烈的家電市場，企業(yè)不為勝利者就為失敗者，不做洗牌者就會成為被洗牌的對象。明顯的，格蘭仕不會甘愿只是一名小兵，只有擴(kuò)充自身的實力才能在競爭中取得主動。只有大品牌的綜合性發(fā)展才能贏得更大的市場話語權(quán)和綜合盈利能力。

于是創(chuàng)立33年的格蘭仕開始了自己的創(chuàng)新之路，“格蘭仕”品牌不僅僅只是微波爐代名詞，如今它要將在微波爐產(chǎn)業(yè)上取得的奇跡，延續(xù)到新產(chǎn)業(yè)打造“冠軍群”。以專業(yè)制造、專業(yè)研發(fā)為前提，將營銷組織按照生活電器(微波爐、小家電、廚衛(wèi)電器)和家用電器(空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、洗碗機(jī))兩大產(chǎn)業(yè)體系進(jìn)行整合，強(qiáng)調(diào)分工合作，進(jìn)行品牌整合營銷。

格蘭仕助理總裁兼新聞發(fā)言人陸驥烈透露：“格蘭仕上一個年度的成績是375億，近年來一直保持著將近40%的增長率，加上‘微生廚’和‘冰洗空’兩大產(chǎn)品集群在銷售、渠道、售后等各個方面的全面整合，使得這個千億目標(biāo)成為了可能。”

不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵，格蘭仕通過整合平臺，充分調(diào)動品牌、營銷等各種資源和智慧，取長補(bǔ)短，優(yōu)勢共享。其打造“冠軍群”的整合營銷之路或?qū)⑹瞧洚?dāng)上“將軍”的奮斗史。