淺析2014國內(nèi)餐飲行業(yè)的發(fā)展之路

淺析2014國內(nèi)餐飲行業(yè)的發(fā)展之路。在過去傳統(tǒng)商業(yè)時(shí)代，只要餐飲企業(yè)生產(chǎn)什么，顧客就吃什么，現(xiàn)在的話語權(quán)完全轉(zhuǎn)到了顧客手里。顧客到餐廳來消費(fèi)，只有三個(gè)理由：見到食物，第一眼有驚喜;吃到嘴里有更大驚喜;結(jié)賬買單的時(shí)候，還有想不到的驚喜。對(duì)于餐飲行業(yè)來說，“民以食為天”這句話，曾經(jīng)意味著市場(chǎng)無憂，但是現(xiàn)在卻問題重重。盡管，在今年1～4月全國餐飲收入以8482億元實(shí)現(xiàn)同比增長(zhǎng)10%，但此前，整個(gè)餐飲行業(yè)已整整一年處在負(fù)增長(zhǎng)的狀態(tài)下。也許有些人以為餐飲行業(yè)又可以高枕無憂了，可真實(shí)情況并非如此。

轉(zhuǎn)型，靠傳統(tǒng)思維走不通

過去一年，陷入低迷的餐飲企業(yè)在做什么?就是求生、求存，那么方式又是什么?

聽到很多同行在說：轉(zhuǎn)型、抱團(tuán)。但是，今天的市場(chǎng)發(fā)生了巨大變化，消費(fèi)者習(xí)慣已經(jīng)完全改變，我們還在講抱團(tuán)，沒有用。還有就是轉(zhuǎn)型，有的是把原先上千平米的店改頭換面，變成賣大眾餐飲;有的原本是正餐又開始賣快餐了;有的延長(zhǎng)營(yíng)業(yè)時(shí)間，增加早晚餐外送以及下午茶;有的發(fā)展多種品牌，進(jìn)駐城市綜合體;有的向海外市場(chǎng)拓展。那么，這些轉(zhuǎn)型能解決餐飲行業(yè)的困境嗎?

舉個(gè)例子，原本做人均消費(fèi)200元的，若只是把菜單換去做人均100元的餐廳。那么，你的目標(biāo)顧客明確了嗎?顧客的期望值清楚嗎?對(duì)餐廳提供的服務(wù)和菜品的定位足夠清晰嗎?若這些商業(yè)模式的問題都沒有解決好，所謂的轉(zhuǎn)型，只會(huì)把自己更加速拖垮。

餐飲行業(yè)正進(jìn)入瓶頸期，傳統(tǒng)轉(zhuǎn)型不賺錢，又沒有可持續(xù)發(fā)展的出路，餐飲行業(yè)究竟往哪里走?從思維上，我覺得應(yīng)該從兩方面思考未來的發(fā)展戰(zhàn)略：第一，我們顧客的訴求發(fā)生了什么變化?第二，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，餐飲行業(yè)如何與時(shí)俱進(jìn)?

先談?lì)櫩汀Ｔ谶^去傳統(tǒng)商業(yè)時(shí)代，只要餐飲企業(yè)生產(chǎn)什么，顧客就吃什么。現(xiàn)在是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，市場(chǎng)真正進(jìn)入到“顧客為王”階段，話語權(quán)掌握在顧客手里。顧客能夠非常便捷地獲取海量信息，口碑、菜品、其他人的評(píng)價(jià)、價(jià)格等，選擇越來越豐富。你有沒有想過，今天的顧客為什么要到你的餐廳來消費(fèi)?我認(rèn)為顧客需要三個(gè)理由：第一，看到食物的第一眼有驚喜;第二，吃到嘴里有更大驚喜;第三，結(jié)賬買單的時(shí)候，還有想不到的驚喜。你現(xiàn)在需要反思的是，自己生意冷清，是否滿足了這三個(gè)條件，哪怕只是其中的一種。

另外就是怎樣與時(shí)俱進(jìn)。從客觀環(huán)境來看，未來房租、人工成本只會(huì)越來越高，我們一定是需要一些創(chuàng)新的商業(yè)模式來降低成本和提升銷售額，而不是改改菜單這么簡(jiǎn)單。比如說，我們吃飯，難道一定要坐著吃?能不能做一家站著吃的餐廳?既可以減少餐廳面積，還能提高翻臺(tái)率。再比如，我們做中餐，一定要做300個(gè)菜的大中餐嗎，消費(fèi)者真的需要這么多的選擇嗎?是不是可以逐漸減少為200個(gè)菜、100個(gè)菜甚至只做60個(gè)拿手菜?既能讓菜品更專業(yè)，還能大幅降低人工成本。今天的消費(fèi)者已經(jīng)進(jìn)入細(xì)分時(shí)代：以前，消費(fèi)者因?yàn)槟骋粋€(gè)餐飲品牌去品嘗食物，現(xiàn)在變?yōu)橐驗(yàn)橄氤阅骋粋€(gè)菜系去選擇一家餐廳。未來的走向一定是做更簡(jiǎn)單、更專業(yè)、更有特色的餐飲。

如果一個(gè)餐飲企業(yè)沒有認(rèn)清這個(gè)形勢(shì)，不論你做什么樣的傳統(tǒng)轉(zhuǎn)型，都事倍功半，甚至徒勞。

互聯(lián)網(wǎng)化，自己要主導(dǎo)

把“顧客為王”定義為餐飲企業(yè)的一種戰(zhàn)略后，接下來的事情就是怎樣服務(wù)這個(gè)戰(zhàn)略。從小南國的運(yùn)營(yíng)探索以及我的思維角度，我認(rèn)為主要有三個(gè)方面：第一是互聯(lián)網(wǎng)思維;第二是行業(yè)資源共享;第三是整合。

首先，傳統(tǒng)時(shí)代中，我們每一個(gè)餐飲企業(yè)都是單打獨(dú)斗，彼此基本是不通往來，至今沒有出現(xiàn)一家像電商行業(yè)那樣的寡頭，更何談要走出國門參與世界競(jìng)爭(zhēng);其次，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，盡管現(xiàn)在一些企業(yè)說通過APP、O2O等手段進(jìn)行了所謂的互聯(lián)網(wǎng)化，但沒有在本質(zhì)上改變餐飲行業(yè)的產(chǎn)業(yè)模式，而一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)反而成了餐飲行業(yè)里的“分食者”。問題出在哪里?我認(rèn)為作為餐飲行業(yè)的主力經(jīng)營(yíng)者—我們，自己沒有認(rèn)識(shí)到怎么做互聯(lián)網(wǎng)。互聯(lián)網(wǎng)化不是說我們自己開發(fā)個(gè)APP就叫互聯(lián)網(wǎng)了。而是說讓自己的思維互聯(lián)網(wǎng)化，并把互聯(lián)網(wǎng)作為一種工具，為我所用。

假如我們自己不改變，我們的行業(yè)就會(huì)被互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)顛覆，如果，餐飲行業(yè)也出現(xiàn)一個(gè)“攜程”，那就等于掌握我們的錢袋子，餐廳就變成了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的代工廠。因此我最近正在發(fā)起餐飲行業(yè)的資源整合平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)的理念就是把餐飲行業(yè)里所有的上下游、供應(yīng)商、餐飲企業(yè)整合在這個(gè)平臺(tái)上進(jìn)行資源共享。舉個(gè)例子，我們的小南國若是創(chuàng)造了一個(gè)好的生意模式，我自己可以在上海做，要是在別的城市，則完全可以交給當(dāng)?shù)氐挠袑?shí)力的餐飲企業(yè)來經(jīng)營(yíng)或是管理，反之，我們小南國也可以通過加盟或是代運(yùn)營(yíng)方式做其他餐飲企業(yè)的品牌。這樣做的好處，就是有效降低新城市開拓成本，有效避免消費(fèi)者對(duì)品牌不熟悉等現(xiàn)象，同時(shí)幫助彼此開展本地市場(chǎng)拓展，甚至在統(tǒng)一采購食材、統(tǒng)一租約商鋪時(shí)，由于量化而大舉降低成本。

互聯(lián)網(wǎng)思維的重要特點(diǎn)是開放和人性化，通過搭建這樣的一個(gè)平臺(tái)，我們的餐飲行業(yè)就能夠擺脫過去的傳統(tǒng)發(fā)展模式，變成資源集中優(yōu)化、資源利益共享化的新型產(chǎn)業(yè)模式。

關(guān)于整合，除了上述用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行行業(yè)內(nèi)部整合之外，另一個(gè)思維是跨界整合。最近我們做了一個(gè)“樂扣樂扣(LOCK&LOCK)日”，是我們和韓國樂扣樂扣公司共同發(fā)起的。這個(gè)活動(dòng)內(nèi)容就是，凡到小南國門店用餐的顧客，就有機(jī)會(huì)免費(fèi)獲贈(zèng)樂扣樂扣提供的保鮮餐盒，并將剩余飯菜打包回家。這種不同行業(yè)的交互，是一個(gè)三方得利的整合：一方面樂扣樂扣品牌定向在中高端消費(fèi)人群中傳播;另一方面小南國傳遞了自己的環(huán)保理念，而且創(chuàng)造了顧客驚喜;同時(shí)從顧客來說，得到了實(shí)惠。“樂扣樂扣日”事件也說明，“免費(fèi)午餐”在未來一定會(huì)實(shí)現(xiàn)。

中國餐飲行業(yè)會(huì)出現(xiàn)真正的巨頭企業(yè)，但不會(huì)是傳統(tǒng)模式里的企業(yè)，一定是用互聯(lián)網(wǎng)思維來做企業(yè)，會(huì)利用互聯(lián)網(wǎng)這種工具，并深刻弄懂“顧客為王”訴求，以及能整合行業(yè)內(nèi)外各種資源能力的餐飲企業(yè)。